Aquirius

Blogs

Voor gemeenten werken leuk??

Het was op één van de zeldzaam mooie avonden in september 2017 dat ik die vraag kreeg.

Daar stonden we dan gisteravond, gezellig keuvelend op de parkeerplaats voor het huis. De kindertjes uit de buurt fietsend en spelend op straat. Het avondeten net achter de rug en vanwege het prachtige weer nog even naar buiten. Ouders die, met het hoofd in de avondzon, een schuin oog op de situatie wierpen en tot hun tevredenheid vaststelden dat het allemaal goed ging. Zelfs de altijd brommende buurman van een paar huizen verderop was in een goede bui. In plaats van onophoudelijk af te geven op de gemeente liet hij de verwensingen achterwege en vroeg oprecht belangstellend: “Waarom vind jij het nou zo leuk om voor gemeenten te werken?” Lees verder

Samenwerken binnen of tussen teams?

Als ik aan een medewerker vraag hoe de samenwerking in de organisatie is, dan krijg ik in bijna alle gevallen een antwoord dat betrekking heeft op de samenwerking in het eigen team (of cluster of afdeling).

Logisch?

Medewerkers voelen zich onderdeel van hun “eigen” team. Type werk, opleiding, hoeveelheid klantcontact, het zijn allemaal factoren die er voor kunnen zorgen dat mensen binnen teams vaak meer op elkaar lijken dan mensen uit een ander team. Mensen zijn geneigd te investeren in de (verbetering van) samenwerking binnen het eigen team. Vaak kennen teams een eigen sub-cultuur.

Maar juist in de samenwerking met andere teams is voor organisaties veel te halen. In de samenwerking tussen teams ontstaan de meeste verstoringen. Deze worden soms uitgebreid in het “eigen” team besproken. Dit vergroot de binding binnen het team, maar ook de afstand tot andere teams.

Hoe dan?

Lees verder

Wordt er teveel gevraagd van medewerkers?

Waarschijnlijk herken je het wel. Ondanks (of vanwege?) alle initiatieven om de werkdruk te verlagen, neemt deze alleen maar toe. Alles moet en gaat anders. De klant centraal, transparantie en participatie. Maar ook nieuwe systemen, anders rapporteren, andere manieren van samenwerken.

Dat vraagt nogal wat. Verantwoordlijkheden worden laag in de organisatie belegd. De medewerker is aan zet! In praktijk bekent dit:

  • meedoen in diverse projecten
  • jezelf ontwikkelen
  • het dagelijks werk op orde hebben
  • processen verbeteren
  • klantgesprekken voeren
  • teambuilding

Begin er maar eens aan!

Het hoofd boven water houden

Lees verder

Ringstaartmaki en Origami

Ringstaartmaki en origami, de kans is groot dat je van beide ooit weleens hebt gehoord. Maar wat is de relatie met processen optimaliseren?

  • De ringstaartmaki kennen wij van zijn ongekende alertheid. Hij is observerend, oplettend, nieuwsgierig en geïnteresseerd. Kijkt naar alles wat er in zijn omgeving staat te gebeuren, beschouwt hoe alles continu verandert en… anticipeert daarop!
  • Origami kennen we van de kunstzinnige vouwwerkjes van papier. De meest creatieve, nieuwe en soms ondenkbare vormen komen tot stand door denkwerk, analyse en… doen!

Door samenvoeging van het bovenstaande ontstaat Makigami. Dit is de Japanse uitdrukking voor ‘papier dat laat zien’. Ook al passen veel organisaties de principes van Lean toe, Makigami wordt nog weinig gebruikt. Toch is het een van de krachtigste instrumenten om tot betere processen en voortdurende procesverbetering te komen.
Lees verder

Gedwongen samenwerking? Voorkom weerstand!

Het zal je maar gebeuren. Je hoort ineens dat jouw team wordt samengevoegd met een ander team dat je totaal niet kent. Het fusieplan is al rond en jullie moeten gaan samenwerken. Móeten ja, want er valt niks te kiezen…

Logisch dat je mensen dan weerstand voelen en in eerste instantie alleen maar nadelen zien. Hoe zorg je er als manager voor dat zo’n fusie toch een goede kans van slagen heeft? Hoe neem je weerstand en vooroordelen weg? En nog belangrijker: hoe zorg je voor wederzijdse waardering?

Om deze uitdaging het hoofd te bieden werd ik gevraagd  om mee te denken met beide afdelingshoofden. We waren het al snel eens. We gaan er vóór de daadwerkelijke fusie voor zorgen dat de mensen elkaar eerst leren kennen en met elkaar gaan inzien welke voordelen de samenvoeging heeft. Niet door de bedrijfskundige voordelen toe te lichten, maar door “de mens” aandacht en tijd te geven.

Lees verder

Hoe (gebrek aan) samenwerking heeft geleid tot de val van het gemeentebestuur

Recent las ik dat het IJsselsteinse gemeentebestuur is gevallen. De reden: de samenwerking met Montfoort kostte vorig jaar 1,5 miljoen euro meer dan was afgesproken.

“De samenwerking tussen de twee gemeentes moest een forse besparing opleveren. Alle ambtelijke diensten werden samengevoegd. Maar dat ging niet goed, want ambtenaren raakten overspannen en wisten niet wat ze moesten doen. Er was veel verwarring en onduidelijkheid. Bovendien ging de binding met de eigen gemeente verloren.”

 Samenwerken

Samenwerking gaat niet over diensten samenvoegen, maar over mensen: “wat betekent dit voor mijn werk”. Samenwerking betekent aanpassingen moeten doen. Soms afstand nemen van oude werkwijzen en nieuwe werkwijzen leren kennen. Samenwerking betekent kennismaken met een andere cultuur, gedachten, overtuigingen en werkwijzen. “Gedwongen” samenwerken is niet makkelijk.

Bij intensivering van gemeentelijke samenwerking kiezen wij daarom altijd voor twee sporen:

Lees verder

Van het incassoproces je droomproces maken

Hoe kan het dat de ene organisatie al na een paar weken met de implementatie van het gewenste proces begint en de ander na 3 jaar nog steeds worstelt met haar droomproces?

Veel hangt samen met de manier waarop er met de Lean methodiek in de organisatie aan de slag is gegaan. De neiging die veel organisaties hebben is om het heel groot en breed aan te vliegen. Als men start met Lean, wil men dat het hele proces in één keer goed wordt aangepakt tot het droomproces is bereikt en ze er dan ook voor de ‘komende jaren’ mee vooruit kunnen. Dat is echt een utopie.

Lees verder

Drijfveren als motor van verandering

Procesbetrokkenen zijn vaak verdeeld over de hele organisatie: van KCC, Beleid, Verhuurmutatie tot Financiën. Deze afdelingen hebben een eigen cultuur, een eigen werkwijze en zelfs taalgebruik, die duidelijk wordt bij het willen verbeteren van de processen die over afdelingen heen gaat. Alleen al de doelstelling “klantgericht willen werken” kan heel verschillend worden uitgelegd.

Artikel Drijfveren als motor van verandering